硅谷的每个人都知道施乐在1970年代发明了现代计算机然而却未能有效进行商业化的故事。但是当今硅谷最为成功的公司之一，Google母公司Alphabet，其无人车计划似乎却在重蹈施乐的覆辙。
1970年，施乐推出了自己的帕洛阿尔托研究中心(PARC)。到1975年时，它的研究人员已经发明了带图形界面的个人计算机，这在当时几乎领先了整整10年。不幸的是，这种技术的商业版直到1981年才发布，并且被证明是一次代价高昂的失败。包括苹果和微软在内，太多的年轻公司都吸收了施乐的想法并最终统治了这个行业。
2009年推出的Google无人车计划似乎也走上了一条类似的轨迹。到2015年10月时，Google对自己的技术已经有了十足的自信甚至让一位盲人独自在德州奥斯汀驾驶自己的车辆。
但就像40年前的施乐一样，Google也在挣扎着把自己的技术带向市场。2016年，项目改名为Waymo，原本预计要在2018年底推出无人驾驶商业服务。但是去年12月Waymo推出的服务既不是无人驾驶也几乎算不上商用。每一辆车上还有一位安全司机，而且只面向几百名客户开放。
今天，有好些无人车初创企业正打算对Waymo做以前苹果对施乐所做的事情。最近Nuro这家无人车初创企业就宣布获得了9.4亿美元的风投资金。另一家叫Voyage的，也正在美国最大的退休社区之一测试其无人车服务。
目前，这些公司的无人车服务还比不上Waymo的那么精致。他们的汽车最高时速只有25英里/小时。但苹果一开始也是制造低端产品，然后再慢慢地向高端市场进攻，最后蚕食了施乐。如果Waymo战略性不够，像Nuro和Voyage这样的公司也会对这家无人车技术先驱做同样的事情。
Google的创始人，当然了，现在是Alphabet的CEO Larry Page，他很清楚施乐犯过的所有错误，并且决心要避免重蹈覆辙。2013年终接受《连线》杂志采访时他曾经说过：“他们没有把焦点放在商业化上。”根据The Information的Amir Efrati的说法，Page至少从2016年开始就一直督促Waymo进行商业化。
但是Page可能从施乐的经历吸取到了错误的教训。施乐的确尝试过要对自己的技术进行商业化。只不过是没有一项好的战略去这么做罢了。尚不清楚Waymo是不是也是如此。
施乐浪费了巨大的技术优势
早期的计算机由于价格太过昂贵而无法为一人专享。但1970年代早期时，施乐的研究人员意识到稳步下降的成本很快就会令个人计算在经济上变得可行。而财力雄厚的施乐解放了它的研究人员，使得他们可以暂时忽略经济约束，探索这些计算机未来的工作方式。
到了1975年，PARC已经制造出来一台充满未来主义风格的个人计算机，名字叫做Alto。这台计算机具备位图显示，有一个鼠标，以及图形用户界面。施乐研究人员还开发了一款有着所见即所得界面的文字处理器。现在已成规范的操作，如“剪切”、“粘贴”以及“撤回”等都是由PARC的研究人员引领先驱的，而Alto还有着强大的联网能力。
同样在1975年，施乐还成立了一个新的系统开发部门来对PARC的计算机技术进行商业化。该团队制订了计划来开发复杂的办公信息化系统架构。每一位工人都将拥有一台Alto式的工作站，里面配置了文字处理、电子邮件等办公应用。还有一个快速的网络将工作站连接到文件和打印服务器上。
1981年，随着施乐8010办公系统——也就是俗称Star的引入，这一愿景变成了现实。这是一个技术奇迹，提供的能力远超当时其他个人计算机上面的系统。
只有一个问题。这种工作站的售价为16595美元起——按照2019年的美元价格换算超过了45000美元。而一套实用的系统需要若干台工作站以及文件和打印服务器，这么一套系统搭建下来轻轻松松就要好几十万美元。所以毫不奇怪，这套新系统卖得并不好。
苹果采取了自底向上的办法
当施乐的工程师正在开发Star的时候，一家很小的初创企业正在开发不那么令人印象深刻的个人计算机，这家公司的名字叫做苹果。苹果在1976年推出了自己的第一款产品，666.66美元的计算机，Apple I。次年推出的Apple II是预安装的，售价为1298美元(按当前价格计算为5300美元)。对于小公司来说这个价格已经足够便宜，甚至个人都可以考虑入手一台了。
很多计算专业人士对早期的像Apple II这样的“微机”很不屑，认为这不过就是个玩具，但它们并不是一点用都没有。关键突破发生在1979年，Dan Bricklin 和Bob Frankston在Apple II上推出了VisiCalc，这是全世界第一款电子表格程序。后来VisiCalc卖出了几十万份，从而帮助了Apple II成为企业客户的一个有吸引力的选项。
同样在1979年，苹果跟施乐签订了一项转折性的交易。前者在其备受期盼的IPO之前赋予了施乐对自己投资105万美元的权利。作为交换，苹果得以彻底考察了施乐隐藏在PARC的技术。在现已众所周知的一系列会谈中，PARC的工程师向一群苹果工程师演示了Alto的先进能力，而后者则借此进行了详细的记录。
1983年，苹果推出了第一台图形用户界面的计算机Lisa，售价为9995美元(案今日价格为25000美元)。就像Star一样，这款机器在商业上也失败了。但跟施乐不一样的是，苹果迅速从自己起初的失败中吸取了教训。意识到价格高昂是客户不愿买单的主因之后，苹果在1984年推出了Macintosh。其建议价格为2495美元(相当于今天的6000美元)，这个价格已经低到令其取得商业成功。
迅速抢占市场的案例
2011年Eric Ries出了一本很有影响力的书叫做《精益创业》，在书中他建议公司进入新市场时要开发“最小可行产品”——也就是最简单的、足以吸引付费客户的产品。这一策略使得公司可以开始向真正的客户销售真正的产品，并且获得市场反馈，这个过程要尽可能地快。
Apple I计算机就是这种办法的典型例子。这种计算机甚至只有一小群计算机爱好者才会组装，而且能力远逊当时市面上的其他计算机。但是另一方面这种东西又足够简单，简单到几个家伙在车库就能组装好。而且制造Apple I让苹果有了次年推出Apple II所需的经验。而轻便的Apple II又反过来为VisiCalc这样的软件创造力市场，后者又进一步提升了对Apple II的需求。
等到苹果在1983年引入Lisa的时候，该公司已经具备了超过6年的廉价个人计算机销售经验。这不仅帮助苹果认清了Lisa的主要问题(太贵了)，而且也让苹果获得了迅速设计出一个价格更加可接受的版本所需的实践知识和经验。
相比之下，施乐对计算机业几乎没有什么经验，对销售低价个人计算机更是毫无经验。所以当该公司的最初产品在1981年失败时，就很难恢复元气了。最终施乐设法推出了Star的廉价版，叫做6085。但那时候已经是1985年了，而且售价仍达4995美元——这个价格是Mac的2倍。
如何为无人车开发出一款最小可行产品
Waymo和施乐之间有些相似之处是很明显的。就像施乐PARC一样，Google的无人车项目也创造出来领先时代多年的技术。就像Alto一样，Google的早期无人车也贵得离谱，据说高达25万美元。
跟施乐一样，Waymo也在努力实现自身技术的商用化。2017年11月，Waymo宣布自己已经在公路上开始全自动无人车的测试，并打算在2018年推出商用。
但Waymo没有能实现自己的炒作。2018年12月，当Waymo推出其“商用”服务Waymo One时，每一辆车的方向盘后面仍然有一位安全司机。这几乎意味着该公司逢开必亏——这大概也是Waymo只邀请了几百人使用该服务的原因。
另一方面，个人计算机和无人。之间又有着明显区别：一台不怎么强大的个人计算机不会对谁构成威胁。显然，如果会有生命危险的话，没人应该匆忙将一台廉价无人车投放市场。
但是开发最小可行产品的办法不是只有一种。自治领域最困难的问题基本上都是在高速状态下出现的。Waymo的车子在高速公路上并道以及在多车道高速公路左转向时一直都有困难。高速意味着很长的刹车距离，这又需要昂贵的长程雷达。而且速度越快通常意味着安全性越低，因为在时速65迈的情况下发生碰撞致命的可能性要远远高于25迈的时候。
25迈的速度限制?
所以做无人车的最小可行产品的办法之一可以是开发一款时速不超过25迈的汽车。对于Waymo想要建立的通用目的的地势服务来说这个速度是不够的。但是低速车辆的有用之处其实不难设想：比如机场摆渡车、包裹递送、或者在受控环境(大学园区或者退休社区)下的的士服务等。
的确，Google在无人车项目的早年至少考虑过这些选项的其中一个。Lawrence Burns是一位汽车业的高管，自从Google无人车项目开始的时候他就一直给他们提供建议。在最近的一本书里，Burns提到了早期在商议商业化的时候他提出过“类似佛罗里达的退休社区那样的大规模私人社区”是Google可以考虑的一个潜在市场。
不过最终Google并没有采纳这一想法。但是Google无人车项目的第一位领导Sebastian Thrun并没有忘记这个。随后Thrun继续成立了在线学习服务Udacity，提供无人车编程的课程。几年后，一些Udacity的员工决定利用自己传授的技术创办一家自己的无人车初创企业，这家企业的名字叫做Voyage。
在Autonocast播客最近的一集节目里面，Voyage CEO Oliver Cameron把这退休社区做无人车服务的点子归功到Thrun身上。Cameron接受了这个主意然后开始去做。结果是：Voyage现在正在佛罗里达的The Villages测试无人车服务。那个地方是美国最大的退休社区之一。而无人车的最高时速正是25迈。
其他的无人车初创企业也在致力于开发低速服务。2016年，两位工程师离开了Google无人车项目，成立了一家叫做Nuro的无人车初创企业(这是另一点跟施乐的类似之处：像Adobe和3Com这样的公司都是由PARC工程师创办了，因为他们对商业化的缓慢节奏感到沮丧)。Nuro也已经在利用小型全自动的无人车在凤凰城送食品杂货了。他们的竞争对手是Udely，这家无人车快递初创企业宣称沃尔玛也是它的客户。
自从2017年底以来，波士顿的初创企业Optimus Ride一直在波士顿Union Point的规划社区运营者无人车接送服务。最近，该公司宣布又在哥伦比亚特区弗吉尼亚郊区的一个新的混合用途的住宅小区部署服务。Drive.ai也在达拉斯城区运营着类似的服务，而May Mobility则在3座不同的城市运营着低速无人驾驶通勤服务。
为什么撤除安全司机是关键
安全司机的成本至少跟常规的士司机的持平，此外无人车还需要昂贵的传感器和计算机。鉴于Uber和Lyft实现盈利已经那么困难，带安全司机的无人车服务几乎铁定是要亏钱的。
所以Waymo需要停止配置安全司机才能让自己的服务在商业上变得可行。但首先，Waymo需要对自己的车可以安全地处理可能遇到的情况有信心才行。鉴于Waymo的车子凤凰城周围可能遭遇的各种情形，这是个巨大的挑战。
在这方面Voyage及其他做低速服务的同行就有了一个巨大的优势。它们不需要掌握在高速公路上汇入车流的技术，因为这些车本来就不上那种路。它们大部分都回避了高速交叉路口的问题，正是这一点给Waymo惹来很多麻烦。所以这些低速服务可能会比Waymo早一点撤除安全司机。
实际上，Nuro已经在朝着这一方向前进了;目前该公司正在使用两款没有给司机预留空间的车辆。目前，Nuro配置了有人驾驶的车辆跟在后面来保证安全。但Nuro的CEO ave Ferguson最近说他希望在下季度停止这种跟车的做法。
撤销安全司机让无人车公司可以从每一次出行中获得盈利，这反过来让快速扩张成为一种可能性。而当公司扩张时，它就有可能发现无数种令无人驾驶系统变得更安全更高效的小手段(包括技术上和管理上的)。开发者就会对客户最关心哪些功能，哪些功能比较次要拥有更深入的了解。
最重要的是，随着公司获得越来越多的现实世界的经验，并且积累越来越多的数据——它就能对如何在更高速度下安全行驶拥有新的洞察。如果最初的25迈服务有着卓越的安全记录，并且得到了数百万公里数据的支撑的话，公司就会有信心升级到30迈。而运营30迈服务所得到的数据又可以为35迈的服务打下基础。如此不断进步。
Waymo的商业化努力飘忽不定
以高速公路上的行驶速度来实现全自动无人驾驶，这一点对于任何这些初创企业来说多需要好些年的时间。Waymo的高管希望(也许是预期)能够尽快完善自己的技术，把初创企业远远甩在身后。但我们有理由对这种想法提出质疑。
就像我之前提到过一样，Waymo早在2015年10月的时候就完成了公路的第一次全自动无人驾驶。演示让一位盲人在奥斯汀的街道上开车，这件事本身具备了一切引发公众关注的媒体事件的特征。但奇怪的是，Google却把它当作秘密保守了一年多。
这段时间正好是无人车项目领导从计算机科学家Chris Urmson转到汽车也高管John Krafcik的过渡期。在奥斯汀演示结束后不久，Google放弃了用于演示的那款讨人喜欢的2座“Firefly”——这种车没有方向盘，最高时速为25迈，而是跟菲亚特克莱斯勒谈判，使用传统的Pacifica小货车作为载具。
2017年初，Waymo开始走凤凰城地区测试Pacifica。2017年11月，Waymo宣布将开始撤除驾驶座上的司机。Waymo甚至还给钱Jimmy Kimmel(编者注：美国脱口秀主持人)让对方推销Waymo的无人驾驶能力。Waymo承诺要在2018年底推出商用。再次地，该公司似乎开足马力要推出无人驾驶商业服务。
但去年12月推出的Waymo One却令人失望。这项服务在每辆车上面都有2名Waymo员工，距离无人驾驶差得太远了。而且服务还不是面向公众开放的，只有几百名参与过Waymo原先测试计划的人才能访问。
Waymo在未来几个月内用全自动无人驾驶服务来反击质疑者的可能性当然也有。但Waymo的研发努力仍需要几年时间也有可能。甚至Waymo当前的方法被证明走进了死胡同也有可能。我们不知道。而且Waymo的领导层似乎也不知道。
试点计划不能取代商业发布
与此同时，一些初创企业可能最早今年就会推出全自动无人驾驶。然后，就像40年前的苹果一样，再慢慢向上蚕食更高速度的市场。如果Waymo进展太慢的话，一些初创企业竞争对手甚至可能会在Waymo之前推出无人驾驶的Uber竞争对手。
一个明显的异议是Waymo通过Early Rider测试计划获得了显著的现实世界经验。这项计划给选定的几百名凤凰城居民试乘Waymo车辆的机会，从很多放哪敢吗来说都类似于真正的商业服务。在测试计划中，乘坐的都是真实的客户，行驶的也是实际的路线，很多情况下他们还要付费——尽管费用大概不能包住真正的成本。这种获取现实世界经验的办法代价高昂，但是你可能会认为Waymo可以从这类试点计划中获得跟真正运营商业服务时可得到的一样的客户反馈。
但这种看法是错的。试点计划不能取代实际的商业产品，施乐交了很多学费才知道这一点。
虽然施乐直到1981年才披露其完整的商用产品，但1970年代末时已经让部分Alto曝光给外界了。从1978年开始，Alto就被送到学术、商业以及政府界的潜在客户，甚至有几台还送到了白宫。
施乐的研究人员大概拿到了有价值的用户反馈来帮助进一步完善Alto的用户界面。但这些市场调查并不能帮助施乐回答这个最根本的问题：Alto的吸引力是否足以让施乐卖出很多大赚一笔?任何技术光靠新颖性卖出几十个单位是没有问题的。但这并不能帮助施乐找到如何将Alto变成可行商业产品的办法。
Waymo的Early Rider计划是个干扰
Google在这10年的早期做Google Glass的时候也犯过类似的错误。他们没有发布实际的商用产品，而是推出了Explorers Edition，早期采用者支付1500美元才能体验这种技术的半成品。
再次地，Explorer计划也许为Google工程师提供了有价值的用户接口反馈。但无助于Google找到如何做出普通客户原因购买的Glass的办法。实际上，对于这个问题Google从来都没有找到一个非常令人信服的答案。Google最终转型为将Glass卖给工厂车间使用，但这项技术显然已经远远落后于早期的期望。
Waymo的Early Rider计划也掉进了同一个坑(带安全司机，客户只有受邀的Waymo One最好把它解读成Early Rider计划的延续)。对于像Waymo这样雄心勃勃的项目来说，工程师要解决的问题几乎是无穷的。推出实际商用服务有助于找到这些问题的轻重缓急。
一旦公司有了真正的付费客户，就有可能发现大家最关心的问题可能只有1、2个，想要的功能主要也就1、2个。可能有些问题对服务成本或者对某些阻止服务扩张的瓶颈的影响不成比例。
关键是，开发者会发现很多种发布前看起来似乎重要的挑战实际上并不是。他们会发现一些工程师做的功能其实几乎没人用。他们会发现别人在攻关的复杂昂贵的解决方案所针对的问题在现实世界中是很罕见的。当客户的需求变得更加清晰之后，一些项目甚至被证明是毫无必要也说不定。管理层就可以将这些项目搁置，把工程师重新分配到解决更加迫切的客户需求的项目上。
这种学习很少能在类似Waymo的Early Rider计划这样的试点计划上取得，因为没人知道最终的商业版跟试点版的相似性有多大。主流客户关心的问题可能跟早期采用者不一样。规模运营服务也许会暴露出一些在小型测试中不明显的问题。了解了问题之后，公司就必须同时去处理许多不同的问题。这样导致任何以恶搞问题要想取得快速进展都很难。
施乐用了6年的时间来完善Star功能，可到头来却发现这一切都无关紧要了，因为产品太贵了。把一个功能受限的产品迅速推向市场本来可以让施乐明确横亘在自己和商业成功之间的真正因素是什么——高价格才是他们要解决的问题。
这个对于Waymo来说似乎也是一样。该公司在寻找无人驾驶的地势服务应该如何运作的问题上已经投入了数百万美元。但如果可在城市范围内运营的的士服务所需的技术还需要5到10年时间才能就绪的话该怎么办?那样的话Waymo就不仅在不必要的工作上浪费了数百万美元，而且还干扰了自己的工程师去推出一项野心没那么大的服务。从一项抱负小一点的服务开始也许才是实现城市级的士服务最快捷的道路。
“他们一直在做这些登月项目”
为了写这篇文章，我大量借鉴了《Dealers of Lightning(创新未酬)》这本书的内容，这是Michael Hiltzik 1999年出版的反映1970年代施乐PARC历史的经典之作。
在本书中，Hiltzik指出施乐的一些内部人士曾经督促过公司采取苹果类似的策略。1976年，一位名为Robert Spinrad的主管向自己的老板建议公司先从面向书记员市场推出一款简单低价的PARC技术产品。
1990年代时他告诉Hiltzik说：“我的看法是我们可以从小做起发展上去。但是每次都得不到采纳。那个时代的施乐除了全面产品开发绝对不会考虑第二选项。”
Hiltzik写道，问题在于“施乐总部对产品开发计划的预期是起码要达到一定的体量。”或者就像一位施乐的资深人士总结那样：“施乐很难理解规模不到一亿美元的任何东西。”
在读完这本书之后，我问Hiltzik是否认为Waymo会重蹈覆辙。但Hiltzik对Waymo的机会感到乐观。
Hiltzik认为“Google不那么(像施乐那样)死绑在单一的商业模式上。”他说施乐高管“其实是想让PARC想出一些发明办公设备的新手段”——最好是像施乐出租复印机那样可以出租出去的办公设备。
Hiltzik说：“我认为Alphabet的方向有点不一样。”他认为Google的产品组合更广，对于每一种技术该采用哪一种商业模式也更在行。
“完全正确”
但是Eric Ries不同意。他在接受电话采访时告诉我说：“我认为你的类比完全正确。”
Ries说，Google“从来都没有掌握如何在非临近领域建立新业务类别的经验。他们不断地做这些登月项目，把全世界最聪明的人都招至麾下，给他们无限的资源，然后再将其转为商业产品时就撞上了绊脚石。
Alphabet的主管愿意把自己看成是有别于施乐那帮装模作样、官僚做派的人，但这种区别有多大其实并不清楚。就像任何一家大公司一样，Alphabet也喜欢追逐大市场。就像Voyage CEO Oliver Cameron在Autonocast概括那样，像Google这么大的公司如果一开始把炒作得那么厉害的技术用来为退休社区提供的士服务的话，“可能会被人笑话。”
施乐高管认为，开发出一套大型的、令人印象深刻的办公计算系统是追逐大市场的手段。但现在回想起来，我们知道他们是错的。做大的最好办法往往是从小做起。
